January 2008 Archives
文/ 杨云标
其实和当时所有的农村孩子一样, 我充满了对城市文明的向往。 当年回家, 我只是为了参加律师考试的。回到家乡, 听到许多“农民负担”的故事, 看到许多“农民负担”的故事,我的内心被搅得不得安宁, 觉得应该做点事, 做起来以后, 我觉得很投入, 甚至有点奋不顾身, 再后来和我一起投入一起奋不顾身的是一大群父老乡亲,其实,在这个世界上,让人投入,让人奋不顾身的事情并不多。
我一直坚定地认为, 我们团队的力量就是我们团队的合作精神, 这种精神就是团队生活中, 尽可能尊重每个社员平等的表达权利。
有个小故事, 去年我们团队讨论农资经营方案时, 大家争议很大, 有时候就象在吵架。那天的会议开了很久。整整一个下午。有意思的是, 那天会议形成的决定 , 在执行过程中大家都很卖力。我们的经营额比上年提高了三倍。这个会议的决定, 当然不能满足所有人的想法和意见, 但重要的是在会议的讨论过程中尽可能尊重每个人平等表达的权利 。这样的决议,形成的时候, 慢而无序, 但执行的时候却快而一致。
还有一个小故事,今年5 月份,我们团队开了一个交流会,要求每个部门的负责人都要把部门工作情况向大家汇报, 接受大家的公开咨询。当财务负责人汇报了工作后, 他又对正在主持会议的团队负责人进行了严厉的批评。这样的场面让现场一些来自北京、上海的大学生觉得很紧张, 但会议并没有因为主持人受到严厉的批评而中断，因为团队负责人的意见被当众推翻或被当众批评，这样的事在我们合作社并不新鲜。我们一直在思考: 一个团队需要什么样的领导者? 强悍的权威? 他聪明绝顶, 一言九鼎, 大家都服从他的意志, 没有人可质疑他, 他代表整个团队思考和决策, 每个团队的成员都不需要思考, 逐渐变成愚民、顺民。我们希望自己变成愚民?
我接触过一些团队, 发现一个有趣的现象: 团队领袖在团队成员面前很“强”的, 整个团队往往是比较弱的, 团队领袖在团队成员面前比较“弱”的, 整个团队往往是较强的。我们是要领导者个人强呢? 还是要整个团队强呢?
作民间组织的哥们, 走到一起, 把酒话辛酸, 说起工作上的困难, 往往都会说: 政府不支持, 运作缺资金。我们的团队也一直备受地方政府的刁难, 资金也紧张, 但这还不是最困难的问题,最困难的问题是团队的治理。一个治理有问题的组织,政府愈支持, 就会越依赖这种支持, 渐渐失去其独立性和合理性。
什么是治理呢?简单地说,就是团队成员之间的相互关系。在我国, 民间组织成长的政策环境、筹资环境都相当恶劣, 民间组织的工作被称作是: 做不可能的事……
所以团队的发起阶段, 要有特别“傻”的人出现, 他“傻”到很看重自己内心的直觉,相信人心的力量,痴情投入去做“不可能的事”。人“傻”到一定的程度, 才能完成“聪明人”认为不可能的事。这些“傻瓜”往往是感性而有理想, 能行动敢担当,这就是我们所说的“自然权威”。在团队艰难的发起阶段,这些“傻瓜”以其忘我的投入、无私的奉献而自然获得团队成员的认同。所以在团队发起阶段往往都是人治，显然, 这样的治理与发起阶段的团队是相适应的。
而重要的是, 当团队有了相对稳定的成员, 有了明确的方向, 有了具体的项目之后, 发起阶段的“人治”还能自然地延续吗? 因为人治的基础是领导人的道德, 而道德是靠不住的,建立在个人道德基础上的人治是不可持续的。而道德的另一个负面, 是它遮蔽了制度的重要性。
团队的宗旨, 愿景, 使命, 梦想的实现要靠制度来保障。制度提供一种可持续的解决之道。
当然这个制度首先必须是大家共同认同的, 不能是一个或几个领导人关起门来造出来的。它应该是大家争论出来的, 争论赋于制度公信力, 有公信力的制度, 大家才会去自觉地尊重它。
写出来很漂亮, 说出来很动听, 但执行起来却复杂, 烦琐也不是好制度。比如说投票制度吧。我们团队有一次骨干会议,讨论一个事情, 争论非常热烈, 不同意见的双方, 各执一词,互不相让, 半天都无法达成共识, 面对这种局面. 我们的经验是, 首先要让大家充分地滔滔雄辩, 大家把要说的都说了,也就是先让不同意见双方进行充分地信息沟通, 这样子, 如果还没有一方可以说服另一方, 我们就用站立场的方式来民主表决, 就是请大家支持甲观点的站在左边, 请支持乙观点的站在右边, 只要两分钟, 大家都参与了, 结果也一目了然……民主对于团队是一种制度安排, 对于行动的民众, 它应该是一种生活方式. 而生活是简单、生动、有趣的。
从个人权威到制度权威, 实质是团队权利资源的重新分配, 依制度的方式保障团队权利合理下放到团队的各个层面,这对于团队的领导人是个痛苦的考验, 他要求领导人必须放下个人英雄主义的优越感, 必须放下领导人的居高临下, 必须放下领导人的控制欲, 他应该懂得节制, 只在制度赋与的空间内行动, 他必须要接受团队在制度范围内作出的各种决定, 包括对他不利的决定……
第一: 开会说事, 领导人最好不要先发言。当然这个发言不是指协作会议时程序式的发言, 而是说观点性的发言。讨论说事, 就是想听到多元的不同声音, 如果领导人先发言,会对大家有很强的心理暗示: 领导是权威, 咱和领导观点不一样,就不要说了,大家都不说,就很难讨论起来了,不讨论,按照领导个人的意志来, 又在不断强化领导的个人权威。
领导人在大家形成不了讨论时, 要鼓励不同声音表达, 大家讨论很热烈时, 要协助大家讨论不偏离主题, 注意及时总结大家发言, 协助大家就争议的关键问题展开讨论。
第二, 开会说事, 不管领导人听到自己认为是多么荒唐、幼稚的观点, 最好都不要直接给予严厉的批评。你可以分析你认为不正确的原因, 或者把这个问题交给其他参与者听听其他人的意见。 领导人的生硬批评, 会使其他与会人员, 再要表达不同声音时, 充满顾虑。
第三, 宽容地面对挑战者。 做团队工作的哥们都知道,一些同志当面不说, 背后意见一大堆, 这对于团队的工作是很有危害的。 面对这样的异议挑战, 权威的领导人常常会习惯性的采用对抗做法, 去平息异议, 而对抗往往会让团队内部产生很大的分歧。 我们觉得, 领导人可以主动地找异议者谈谈, 交谈最好是要创造一个轻松独立的空间, 比如一起吃饭先不要直接谈异议者的异议, 可以先一起说说团队的工作,气氛融洽时可以坦诚地请对方说说对团队工作的看法。 对方说时尽量不要打断, 认真倾听。
制度它应该还渗透着我们的理想, 文化, 价值观。
我们不认为成文的制度能涵盖一个鲜活团队的所有问题,制度不能解决的问题要靠文化, 这就是我们理解的团队治理的第三个层次——建设自己的团队文化。文化是一个团队心灵最深处的颜色, 它决定一个团队的个性, 理想, 价值观。文化是不断发展成长的。团队的不同阶段, 文化取向也会不同。我们团队在早期维权阶段,“勇猛”,“反抗”是那个时代鲜明的个性, 现在搞乡村建设,“合作和平等参与”是我们主要追求。
团队的文化建设是贯穿团队整个成长发展过程之中, 这是一个无法一蹴而就速成的慢慢积累过程。
团队文化的形成一般有两种方式, 一种是自然积累，团队慢慢成长过程中, 形成的自己的文化传统。我们团队形成的一个文化传统是监事会更多是与理事会合作做事, 而不是专职监督理事会工作, 监督的权利被更多地分布到一线成员那里。另一种是有意提升, 主要靠制度, 活动, 项目不断培养加强的文化价值。我们团队为了提升大家的民主意识, 平等参与的意识，就会在制度上要求每个部门具体的工作，要认真听一线成员的意见与想法。每年的选举都要特别认真地筹备花很多时间成立选举委员会, 动员大家来投票。
团队建设发展的路, 从来都不是一帆风顺的。走着走着, 工作的困难, 生活的艰辛, 人就会变得愈来愈困惑：怀疑自己工作的意义, 不知道自己到底要什么, 看不到未来的希望...... 松松垮垮没有力量。
2006 年的下半年, 我们也面对着这样的困惑。我们开了一个交流会, 大家一起回忆我们团队八年来走过的路……那次会议开得很长, 大家四个小时都没有休息。大家谈起维权的恐怖, 成立合作社的艰辛, 开办有机农场的辛苦……
一些老社员回忆起一些具体的故事,泪流满面,泣不成声,一些新参加的社员说：“没有想到, 我们合作社发展到今天,经历了这么多的苦难。”
那次会议后, 大家的工作热情高了许多。
人说, 忘却历史, 就意味着背叛, 可人都是健忘的! 唤醒的记忆, 让大家清楚我们肩上的使命。
让田野上的劳动者活得有尊严, 有微笑……
杨云标是村庄中靠维权赢得村民信任的英雄人物, 也是合作社的自然权威, 然而他越来越意识到英雄的不足, 他说农民并不需要领袖而是能形成共识的纽带。
也许他是少数的能主动放弃权威, 向共识低头的创办人, 行动者俱乐部让大伙听听他的心里话。
今年五一劳动节时, 一些青年志愿者在我们村活动, 他们问我:“你当年为什么会选择留在农村?”“这是我第五百零一次面对这个问题了。”我笑着和几个可爱的阳光青年开玩笑。
自从2000 年我们组织维权协会、乡村文艺队、老年人协会、农业合作社以来 , 不知来了多少记者, 官员, 学者, 志愿者。在这片土地上, 人们有许多关注 , 是共同的。
自从2000 年我们组织维权协会、乡村文艺队、老年人协会、农业合作社以来 , 不知来了多少记者, 官员, 学者, 志愿者。在这片土地上, 人们有许多关注 , 是共同的。
为什么留在家乡?
其实和当时所有的农村孩子一样, 我充满了对城市文明的向往。 当年回家, 我只是为了参加律师考试的。回到家乡, 听到许多“农民负担”的故事, 看到许多“农民负担”的故事,我的内心被搅得不得安宁, 觉得应该做点事, 做起来以后, 我觉得很投入, 甚至有点奋不顾身, 再后来和我一起投入一起奋不顾身的是一大群父老乡亲,其实,在这个世界上,让人投入,让人奋不顾身的事情并不多。
我们的力量是什么?
我一直坚定地认为, 我们团队的力量就是我们团队的合作精神, 这种精神就是团队生活中, 尽可能尊重每个社员平等的表达权利。
有个小故事, 去年我们团队讨论农资经营方案时, 大家争议很大, 有时候就象在吵架。那天的会议开了很久。整整一个下午。有意思的是, 那天会议形成的决定 , 在执行过程中大家都很卖力。我们的经营额比上年提高了三倍。这个会议的决定, 当然不能满足所有人的想法和意见, 但重要的是在会议的讨论过程中尽可能尊重每个人平等表达的权利 。这样的决议,形成的时候, 慢而无序, 但执行的时候却快而一致。
还有一个小故事,今年5 月份,我们团队开了一个交流会,要求每个部门的负责人都要把部门工作情况向大家汇报, 接受大家的公开咨询。当财务负责人汇报了工作后, 他又对正在主持会议的团队负责人进行了严厉的批评。这样的场面让现场一些来自北京、上海的大学生觉得很紧张, 但会议并没有因为主持人受到严厉的批评而中断，因为团队负责人的意见被当众推翻或被当众批评，这样的事在我们合作社并不新鲜。我们一直在思考: 一个团队需要什么样的领导者? 强悍的权威? 他聪明绝顶, 一言九鼎, 大家都服从他的意志, 没有人可质疑他, 他代表整个团队思考和决策, 每个团队的成员都不需要思考, 逐渐变成愚民、顺民。我们希望自己变成愚民?
我接触过一些团队, 发现一个有趣的现象: 团队领袖在团队成员面前很“强”的, 整个团队往往是比较弱的, 团队领袖在团队成员面前比较“弱”的, 整个团队往往是较强的。我们是要领导者个人强呢? 还是要整个团队强呢?
我们最大的困难是什么?
作民间组织的哥们, 走到一起, 把酒话辛酸, 说起工作上的困难, 往往都会说: 政府不支持, 运作缺资金。我们的团队也一直备受地方政府的刁难, 资金也紧张, 但这还不是最困难的问题,最困难的问题是团队的治理。一个治理有问题的组织,政府愈支持, 就会越依赖这种支持, 渐渐失去其独立性和合理性。
什么是治理呢?简单地说,就是团队成员之间的相互关系。在我国, 民间组织成长的政策环境、筹资环境都相当恶劣, 民间组织的工作被称作是: 做不可能的事……
所以团队的发起阶段, 要有特别“傻”的人出现, 他“傻”到很看重自己内心的直觉,相信人心的力量,痴情投入去做“不可能的事”。人“傻”到一定的程度, 才能完成“聪明人”认为不可能的事。这些“傻瓜”往往是感性而有理想, 能行动敢担当,这就是我们所说的“自然权威”。在团队艰难的发起阶段,这些“傻瓜”以其忘我的投入、无私的奉献而自然获得团队成员的认同。所以在团队发起阶段往往都是人治，显然, 这样的治理与发起阶段的团队是相适应的。
制度如何诞生?
而重要的是, 当团队有了相对稳定的成员, 有了明确的方向, 有了具体的项目之后, 发起阶段的“人治”还能自然地延续吗? 因为人治的基础是领导人的道德, 而道德是靠不住的,建立在个人道德基础上的人治是不可持续的。而道德的另一个负面, 是它遮蔽了制度的重要性。
团队的宗旨, 愿景, 使命, 梦想的实现要靠制度来保障。制度提供一种可持续的解决之道。
当然这个制度首先必须是大家共同认同的, 不能是一个或几个领导人关起门来造出来的。它应该是大家争论出来的, 争论赋于制度公信力, 有公信力的制度, 大家才会去自觉地尊重它。
写出来很漂亮, 说出来很动听, 但执行起来却复杂, 烦琐也不是好制度。比如说投票制度吧。我们团队有一次骨干会议,讨论一个事情, 争论非常热烈, 不同意见的双方, 各执一词,互不相让, 半天都无法达成共识, 面对这种局面. 我们的经验是, 首先要让大家充分地滔滔雄辩, 大家把要说的都说了,也就是先让不同意见双方进行充分地信息沟通, 这样子, 如果还没有一方可以说服另一方, 我们就用站立场的方式来民主表决, 就是请大家支持甲观点的站在左边, 请支持乙观点的站在右边, 只要两分钟, 大家都参与了, 结果也一目了然……民主对于团队是一种制度安排, 对于行动的民众, 它应该是一种生活方式. 而生活是简单、生动、有趣的。
从个人权威到制度权威, 实质是团队权利资源的重新分配, 依制度的方式保障团队权利合理下放到团队的各个层面,这对于团队的领导人是个痛苦的考验, 他要求领导人必须放下个人英雄主义的优越感, 必须放下领导人的居高临下, 必须放下领导人的控制欲, 他应该懂得节制, 只在制度赋与的空间内行动, 他必须要接受团队在制度范围内作出的各种决定, 包括对他不利的决定……
说到具体的事, 我们有这样的经验:
第一: 开会说事, 领导人最好不要先发言。当然这个发言不是指协作会议时程序式的发言, 而是说观点性的发言。讨论说事, 就是想听到多元的不同声音, 如果领导人先发言,会对大家有很强的心理暗示: 领导是权威, 咱和领导观点不一样,就不要说了,大家都不说,就很难讨论起来了,不讨论,按照领导个人的意志来, 又在不断强化领导的个人权威。
领导人在大家形成不了讨论时, 要鼓励不同声音表达, 大家讨论很热烈时, 要协助大家讨论不偏离主题, 注意及时总结大家发言, 协助大家就争议的关键问题展开讨论。
第二, 开会说事, 不管领导人听到自己认为是多么荒唐、幼稚的观点, 最好都不要直接给予严厉的批评。你可以分析你认为不正确的原因, 或者把这个问题交给其他参与者听听其他人的意见。 领导人的生硬批评, 会使其他与会人员, 再要表达不同声音时, 充满顾虑。
第三, 宽容地面对挑战者。 做团队工作的哥们都知道,一些同志当面不说, 背后意见一大堆, 这对于团队的工作是很有危害的。 面对这样的异议挑战, 权威的领导人常常会习惯性的采用对抗做法, 去平息异议, 而对抗往往会让团队内部产生很大的分歧。 我们觉得, 领导人可以主动地找异议者谈谈, 交谈最好是要创造一个轻松独立的空间, 比如一起吃饭先不要直接谈异议者的异议, 可以先一起说说团队的工作,气氛融洽时可以坦诚地请对方说说对团队工作的看法。 对方说时尽量不要打断, 认真倾听。
制度它应该还渗透着我们的理想, 文化, 价值观。
我们不认为成文的制度能涵盖一个鲜活团队的所有问题,制度不能解决的问题要靠文化, 这就是我们理解的团队治理的第三个层次——建设自己的团队文化。文化是一个团队心灵最深处的颜色, 它决定一个团队的个性, 理想, 价值观。文化是不断发展成长的。团队的不同阶段, 文化取向也会不同。我们团队在早期维权阶段,“勇猛”,“反抗”是那个时代鲜明的个性, 现在搞乡村建设,“合作和平等参与”是我们主要追求。
团队的文化建设是贯穿团队整个成长发展过程之中, 这是一个无法一蹴而就速成的慢慢积累过程。
团队文化的形成一般有两种方式, 一种是自然积累，团队慢慢成长过程中, 形成的自己的文化传统。我们团队形成的一个文化传统是监事会更多是与理事会合作做事, 而不是专职监督理事会工作, 监督的权利被更多地分布到一线成员那里。另一种是有意提升, 主要靠制度, 活动, 项目不断培养加强的文化价值。我们团队为了提升大家的民主意识, 平等参与的意识，就会在制度上要求每个部门具体的工作，要认真听一线成员的意见与想法。每年的选举都要特别认真地筹备花很多时间成立选举委员会, 动员大家来投票。
我们是怎样面对困惑的?
团队建设发展的路, 从来都不是一帆风顺的。走着走着, 工作的困难, 生活的艰辛, 人就会变得愈来愈困惑：怀疑自己工作的意义, 不知道自己到底要什么, 看不到未来的希望...... 松松垮垮没有力量。
2006 年的下半年, 我们也面对着这样的困惑。我们开了一个交流会, 大家一起回忆我们团队八年来走过的路……那次会议开得很长, 大家四个小时都没有休息。大家谈起维权的恐怖, 成立合作社的艰辛, 开办有机农场的辛苦……
一些老社员回忆起一些具体的故事,泪流满面,泣不成声,一些新参加的社员说：“没有想到, 我们合作社发展到今天,经历了这么多的苦难。”
那次会议后, 大家的工作热情高了许多。
人说, 忘却历史, 就意味着背叛, 可人都是健忘的! 唤醒的记忆, 让大家清楚我们肩上的使命。
我们的梦想是什么?
让田野上的劳动者活得有尊严, 有微笑……
